自今年5月起，网通集团便开始在整个集团内推广青岛网通模式。青岛网通的业绩增长率连续两年超过两位数，这在固网通信业务增长缓慢且普遍下滑的大背景下确实显得与众不同。
当整个网通都在解读青岛模式时，一项称为“竞岗竞标制”的创新人事制度也引起了广泛关注。正是这项人事激励制度，为青岛网通发掘了大量本地人才，同时也为其带来了经营思路和营销方式的创新。
竞岗制发掘人才主动性
“竞岗”，即所有岗位都为开放性，员工通过竞选的方式获得自己胜任的岗位。
高忠军，福州路南营销中心总经理，从网络维护转岗到营销，其所处营销中心在青岛分公司中业务收入最高；孙长征，福州路北营销中心总经理，从原来的副职经改革竞聘上岗。
青岛网通分公司总经理王智礼认为，正是这项制度的实施，为青岛网通发掘了像孙长征这样的内部人才，并使他们各尽其用。
竞聘上岗的直接好处是为青岛网通带来了新的营销模式和服务方式。这些方式进一步使青岛网通在目前市场竞争中，摆脱了价格战的困扰。这一点，对青岛网通的业绩贡献颇大。
提起价格战，每家运营商都会感到咋舌。
因为价格竞争一直是中国电信市场最直接、最惨烈的竞争招数，结果往往让参与几方损失惨重。青岛市场也不例外，价格战一度十分盛行。
“摆在固话运营商面前的问题首先是固话市场‘两升三降’现象(移动替代和用户离网率快速上升，业务收入增幅、用户增长速度和ARPU下降)。”王智礼认为，“固话运营商的日子并不好过。不过，未来运营商的竞争不是打价格战而是服务战，要看谁的增值服务好。”
“好产品不会低定价。”王智礼反对价格战，青岛网通后来在服务上大做文章，跳出了价格战旋涡。青岛网通先后实施了包括“先装机后收费”、“先试用后购买”、“资费争议先退后查”等特色服务。
考虑到固话市场“两升三降”的现象日益突出，青岛网通将固话的主导地位，调整到战略产品和增值产品上，突出宽带等战略性重点业务的发展。
在确定了主导业务之后，青岛网通对卷入价格战的忧虑也随之消失。
不参与价格战的青岛网通，业务量不但没有降低，反而得到了增加。其品牌形象也得到大客户的认可。
年初，海尔集团进行海外ERP网络建设项目全球招标，其中参与竞标的有大东电报局、BT、AT&T、新加坡电信、Sprint等世界著名运营商，竞争异常激烈。在与这些国际知名企业的竞争中，网通青岛公司取得了最终的胜利。
网通的报价不是最低的，甚至偏高，但其服务让我们最终选择了他们，海尔信息服务部张部长道出了当时的考虑。
当竞岗制在激发人员主动性上下足工夫时，另一项配套制度则为青岛网通的利润系上了一条安全带。
竞标制定制《业绩合同》
“竞标”，即员工通过自愿竞争的形式，认领企业年度目标和战略目标的标的。公司对每个岗位实行“明码标价”，设置了明确的“最低标的”，并以《业绩合同》的形式确定下来，由主要负责人与竞标人在合同上“签字画押”。凡是竞标者，必须承认岗位“标的”，并提出实现标的的思路和措施；竞标者可提出高于标的要求的指标，但不得低于“标的”，同等条件下优先选用标的高者。
“竞岗竞标制”作为提升企业执行力和实现员工价值的试金石，自实施以来取得了明显效果。王智礼认为，《业绩合同》就是“生死文书”，有它在，所有竞聘上岗的人想不称职都难。除了刚开始实施淘汰了一批人以外，“三年来，我们没有罚下去一个人。”
“标的”激发了每一位应标者的主动性，也为青岛网通带来连续两年超额完成任务1亿元的业绩。数据显示，最近两年，青岛网通业务收入增幅达到10.99%，利润年均递增率超过64%，总成本随着收入的增加逐年减少。青岛网通因此成为中国网通旗下效益最好的分公司，而其“情传万家”的服务品牌在青岛当地更是家喻户晓。
然而，青岛网通在当地并不是没有对手。各通信运营商均在青岛有所布局，六家基础电信运营商及广电、长城宽带、中电华通、赛尔网络等十余家对手在青岛角逐，且竞争激烈。
在“竞标竞岗制”实行的同年，青岛网通调整了它的组织架构，将生产型组织转变为市场经营型组织，营销、维护、管理以及其他人员的比例由原来的3.1∶4.0∶2.3∶0.6配置为6.6∶2.3∶1.0∶0.1。王智礼告诉记者，尽管人员调整面很大，但没有出现更多异议，透明的人员配置机制——竞岗竞标、双向选择让很多员工信服。 (c001)
