国资委副主任邵宁表示，推进内部重组整合、提高团控制力是今后几年国资委推进企业改革的重点工作。
12月6日，对于业界颇为关心的的中央企业集团控制力问题，国务院国资委给出了明确答案。国资委副主任邵宁在“央企推进内部整合增强集团控制力经验交流会”上郑重表示，推进内部重组整合、提高团控制力是今后几年国资委推进企业改革的重点工作，现有的161家中央企业到2010年将调整和重组至80到100家。
从2003年国资委成立之初的196家，减少到目前的161家，央企数量递减的背后是十万六千亿央企资产的进一步优化。国资委决策层多次在公开场合明确表示，推进内部重组整合，是增强企业控制力、提高企业凝聚力的有效途径，是促进资源优化配置、提升企业经济效益的重大举措，是企业不断创新组织管理模式、主动适应市场竞争变化的永恒课题。而作为加快实施大企业集团战略的坚实基础，集团公司对下属子公司的控制力显得尤为重要。
必由之路
国资委明确提出央企强化集团控制力始于去年年底召开的中央企业负责人会议。当时，国资委主任李荣融强调，增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。从年初至今国资委已经出台多项包括内控机制建设、法律风险防范在内的相关措施加强集团公司对下属子公司的控制能力。据国资委企业改革局副局长白英姿介绍，在企业改革局刚刚结束的相关调研中，对下属子公司的控制力已经成为各央企老总最为关心的问题。
国资委最新公布的材料显示，目前有相当一部分中央企业是通过国家重点投资建设、行业性重组、军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交、部委所属事业性科研院所改制移交形成。这类央企母公司的组建往往晚于子公司，母子公司关系是通过行政手段明确，而不是通过投资形成，子企业间缺乏协调、各自谋生。“控制力弱”是此类集团公司的先天不足。
对此，邵宁说：“现在集团公司管控能力不强的主要原因是母、子公司的关系不顺，所以，管控能力提高的基础是企业内部结构合理，否则，很难真正管控到位。”他进一步表示，要从“行政划拨、撮堆式的企业群体”转变成“实体化的、具有市场竞争力的企业集团”，就得‘选择主业、战略定位，重组整合，清理退出’，这三步必须走完；根据业务板块需要重组整合，深度越大效果越好，最好一个板块一个公司；清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。
“央企集团的清理退出工作面临诸多困难，最好有专门的部门和人员从事这方面的工作，目前国资委也在做此项工作。”邵宁透露，国有资本经营预算制度建立后，国资委将为国有资产管理试点公司注资，使其成为专门从事资产处置、人员安排的托管公司，进一步发挥资产管理功能。
重点监控资金流
在经过对多家央企的的实地调研之后，国资委企业改革局明确了中央企业加强集团控制力的重点工作。白英姿表示，提高集团控制力要与推进内部整合有机结合，相互促进，以尽快实现战略性调整并增强凝聚力。而这种整合要以正确的发展战略为导向，以核心能力为支撑，按照既有国际竞争力的产业链或价值链模式进行。
白英姿进一步强调，提高控制力在健全内部控制体系的同时，还要找准和切实监控好潜在的风险和影响较大的关键控制点或重点环节。她说，企业最大的风险往往是投资风险，国资委在此对央企集团公司和各级子公司的投资行为作出了明确要求——加大推进以现金流量为控制中心的财务管控，做到资金流到哪里，管理就跟到哪里。
“集团公司管控是个世界级难题，目前看来中国企业与国际跨国公司的差距更多地体现在母子公司管控能力方面”，国资委研究中心副主任李保民在感慨集团公司管控任务艰巨的同时对记者坦言，集团控制力的根本来源是高效的母子公司管控模式和体系的建立与完善。
母子公司管控研究的核心和重点在于如何协调处理母子公司之间的关系，达到一个动态平衡，最大限度保障公司长期、快速、稳定和健康的发展。李保民认为，国际知名跨国公司的成功在很大程度上是企业的“中央和地方”关系处理较为得当，各方利益取得平衡，并能够在新的外部环境下，作出快速的适应性调整。
电信央企因地制宜
自国资委加快推进增强集团公司控制力战略以来，电信央企纷纷开始通过各种措施实施国资委的统一部署，加强集团控制力，推动集团战略落地。
国资委企业改革局相关负责人向记者表示，以四大运营商为代表的电信央企均已实现海外上市，在强化集团控制力方面走在了中央企业的前列。该负责人进一步指出，除严格执行国资委明确的加强企业信息化建设，运用信息化手段，实现集团公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置等五项措施外，他们还结合各自的实际情况探索出了各具特色的集团管控之路。
据记者了解的情况，中国电信在构建内部控制监督评价体系，加强对各省公司控制力的同时，还对所属子公司及分公司进行了内控制度建设的系统培训，确定了各个部门在加强内控方面的职责分工，明确了建立评估和责任体系的原则与方法，落实了内控系统架构、职责分工、组织保障等工作。而中国网通作为国资委“企业风险管理研究项目”成员单位，已完成集团上市范围12个省级公司及所属130多个地市分公司、直属单位的内控推广工作，初步建立起了符合资本市场监管要求、为投资人充分信任的内部风险控制体系。中国移动则重点在内控体系和风险管理上采取了多项措施，对下属子公司的管理控制严格按照《萨班斯法案》要求执行。中国联通从海外上市公司和国内上市公司两层面都建立了相应的对子公司的内部控制制度，以满足境内、境外上市公司监管法规的要求。还用半年时间对省级分公司涉及的402个流程进行了所有内控制度文档设计。
有专家指出，目前四大运营商都在力争尽快“走出去”，拓展海外市场。在此背景下，加强境外投资的监督与管理，有效防范经营风险，逐步建立规范的以产权为纽带的境外投资关系，将成为电信央企下一步加强集团控制力的重点。
