近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员尤其是高管人员的能力要求。AT&T经历了并购重组后，又面临开发综合信息服务产品的需求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于信息通信行业的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职责。
AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，试图通过开发并实施一套职业生涯管理系统来解决高层管理者配备的管理问题。
这一系统有两方面的目的：第一，确认公司新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将让AT&T在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。
系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量信息。例如，“人员档案”包括了每一个相关经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如对外语的精通程度)等。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能继任者。
AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体说来，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。
通过这些做法，公司掌握了一个人才库，在高层管理职位出现空缺时，可以从全世界的合格内部候选人中进行挑选。而且，该规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定—个能流畅地使用法语的合格候选人。
点评：并购重组、技术更新使得电信企业的生存环境发生激烈变化，由于不能准确预测各级人才数量，AT&T把人力资源规划的重点放在明确各级领导人的基本素质上，以求不断发现、引进、培养带兵之人，也就是让船长和水手先上船，再决定船往哪里开。正可谓以不变应万变。(责任编辑：贺晨笛)
